截至2021年9月30號，途虎養車在全國范圍內上線超過3300家工場店、累計開業超過33000家合作店，擁有超過40個全國配送中心，配送網絡覆蓋300多座城市，注冊用戶超7800萬。

從0到3300+，行業對途虎的態度有贊許也有質疑，但成績不說謊，途虎業已經成長為后市場最舉足輕重的一股力量。

成績亮眼的同時，途虎也在謀全局，在推動“線上預約+線下服務”養車模式深入市場接受考驗的過程中，并不止于追求門店的規模優勢，還通過構建標準化的體系，將門店系統、供應鏈、人才培養等關鍵因素聚合起來，形成擴張的內在推動力。

途虎從輪胎切入、上線APP，到布局線下門店，再到立足服務端拓寬業務邊界，每一步都踩中節點，走出了后來者一直想模仿但卻又難以復制的“發展軌跡”。

從后市場角度看，途虎以“構建解決門店實際問題的能力、持續提升門店核心競爭力”的連鎖模式，既無前車可鑒，又容易在當時洶涌的資本浪潮沖擊下失守，毫無疑問，布局“輕資產、重運營”是一招險棋。

但途虎堅持走了出來，這背后的必然性值得探究，更重要的是，途虎究竟打造了怎樣的核心競爭力，又會給行業帶來什么啟示？

01、布局：轉型B2C+B2B，打造途虎養車工場店

2011年，途虎初創，以30萬啟動資金成立途虎養車網。

彼時，途虎選擇的是B2C的電商平臺模式。途虎的做法是，線上銷售、線下安裝，即車主在途虎平臺訂購商品、預約服務門店，途虎將商品送達門店、客戶前往完成服務。

而為了讓這一模式跑通，途虎養車從開始就著手和線下門店展開合作，途虎為合作門店派單，請門店幫助完成最終的安裝服務。

眾所周知，后市場具有重線下重服務的屬性，服務和口碑才是贏得車主的關鍵。

因此，途虎的這一做法可能會帶來兩個結果：一是門店安裝服務如果做得好，就能促進客戶對途虎的正向認知，而且客戶有可能因為門店的服務就此留在門店；一是門店服務做得不好，則可能使得客戶對途虎產生負面認知，客戶可能就此不選擇途虎品牌。

我們知道，后市場的底色是服務，擁有平臺屬性的品牌，是被用戶定義的，不能保證線下服務質量的“平臺”，在失控后很容易被用戶拋棄。

所以，從途虎的角度來說，途虎對門店的服務是有質量要求的。但單純的平臺模式，實事求是地說，誰也無法能完全保證線下服務質量。

怎么突破這一障礙？

2015年，途虎當機立斷再次轉變方向，品牌理念由“途虎養車網”演變為“途虎養車”，并在四個維度進行了升級，以突破純平臺模式的瓶頸。

一是品類上，從輪胎擴充至保養、美容、汽車用品等主營業務。

二是服務上，從自建倉儲物流體系覆蓋更多城市，實現正品溯源。

三是模式上，轉向B2C+B2B，搭建更為高效的汽后市場產業體系。

四是平臺上，從養車服務到智能車品研發。

2016年，途虎做出了至關重要的決策：發展途虎工場店。其核心是從線下合作門店中擇優轉化，通過產品、價格和服務標準的改造，使得線下服務能得到最大程度的保障。

這個轉變讓途虎的整個打法發生了變化。

第一，途虎線上積累的客戶能為線下門店帶來源源不斷的訂單，而線上平臺渠道通過服務口碑又為新老用戶留存提供入口，形成循環式的流量閉環。

第二，自建倉儲物流體系，一方面快速完成配件配送需求，并完善響應機制；另一方面向門店供貨加強正品溯源，有助于打造途虎“正品、專業、高效”的品牌形象。

第三，途虎通過開發系統和建立中后臺，深入門店進行改造，如統一品牌使用，統一采購銷售，統一客戶導入，統一活動營銷等，打造標準化的服務模式。

第四，聚焦“人才”這一核心層面，通過開展校企合作，落地產教融合基地，在培養更多認同汽修行業技師的同時，也為工場店擴張打下基礎。

可以說，途虎工場店的問世，顛覆了傳統門店的經營模式：

它既打通線上線下的產品價格等信息壁壘，讓門店從賺取配件差價向提升服務能力轉變；同時培養車主的線上消費習慣，再以門店服務能力深化“線上預約+線下服務”養車模式，從而幫助門店贏得車主信任，實現留存和轉化。

從車主需求端出發，從保障線下履約的服務質量切入，途虎在門店層面給出了不同答案。而隨后行業的討論從更多著眼門店模式到回歸門店服務，或許多少受到了途虎的影響。

02、解局：0到3300+，規模優勢構筑競爭壁壘

上海第一家途虎工場店建立半年后，彼時，途虎接著做了兩個最重要的動作，一方面積極與3M、馬牌輪胎、固鉑輪胎、勝牌機油等上游廠商達成了品牌授權供應，縮短供應鏈，在提供更具性價比產品的同時，也保障門店的利潤空間；另一方面，切換不同區域，驗證工場店模式是否都能成功。

在驗證了工場店模式不是只適合區域，而是能在全國都跑通后，途虎開始在全國范圍內持續拓展工場店網絡。

不難看出，途虎作為新型汽車服務實體企業，已經深刻認識到，連鎖的本質是規模和周轉，規模的前提是可復制的標準化。

第一，途虎實施了標準化戰略。

在門店端打造標準化的運營、服務模型，能夠實現工場店加速擴張；在供應鏈端提供高效、高性價比的正品產品，做到線上線下同價同品同源；在車主端主導建立服務評價體系，監督門店標準的落地實施，從而促使整個體系能夠高效運轉。

事實上，在后市場中不乏汽修連鎖復制單店的成功模式，但門店開得越多，虧損也越狠。參照途虎來看，單店盈利體現在流量、服務、運營、供應鏈等多方面，但連鎖需要以整體的服務體系來保障門店的運營效率和盈利能力，其中還包括總部的反饋速度和支持力度。

如果說標準化要求的是門店所形成的競爭力，那么數字化則是外在賦能，為虎添翼。

第二，打造標準化模型離不開數字化。

2018年5月，途虎實現了第一個500家工場店規模，與此同時，隨著工場店增長提速，依靠人的力量來服務加盟商已經變得不現實，于是途虎率先專注打造數字化能力，包括運營管理數字化、營銷數字化、供應鏈數字化以及后市場人才培養數字化。

途虎相關負責人曾說道：“我們有一套標準化可復制的模型之后，我們所需要做的就是選好位置，復制粘貼，接下來開店的速度會越來越快。”

官方資料顯示，途虎從1到500家工場店花費了28個月，接下來第二個500家花費11個月，第三個500家縮短至9個月，第四個500家只用了6個月。截止2021年9月30號，途虎養車在全國范圍內上線超過3300家工場店、累計開業超過33000家合作店，擁有超過40個全國配送中心，配送網絡覆蓋300多座城市。

從工場店的發展速度不難看出，途虎用一系列的數字化布局，打造出標準化服務體系，已經在多區域驗證可以跑通，甚至通過數據對比還可以跑得更快。

值得關注的是，途虎在確立門店擴張的核心邏輯后，基于鋪設門店網點和建立運營數據，所產生的規模效應能夠降低成本，特別是在洗美、底盤快修等項目進行延伸，邊際成本趨近于無限小。

如何更快速地布局更多門店？從今年的招商會可以看出，途虎的做法是，以一二線的重點城市為目標，提高區域內門店密度；同時鼓勵和培養投資人和加盟商開多家門店，以便能夠實現更快裂變和更方便的管理。

在途虎看來，門店密度能夠形成天然的品牌效應，潛移默化中影響車主的消費認知，有助于拓展品牌影響力；同時門店密度能帶來更便捷的體驗，也會吸引更多車主進來，從而持續增強門店的競爭優勢。

03、破局：品牌升級，重點運營用戶

30年的發展，萬億級的后市場早已從紅利期邁入了深耕期。

從大的背景上看，隨著市場競爭加劇、產能過剩、消費分層等困局現象日益突出；同時透明化的產品供應價值式微，服務價值水漲船高，將倒逼行業玩家們從流量之爭轉移到用戶運營之爭。

途虎如何運營用戶？

實際上，汽后30年的發展歷程，已經覆蓋了不同階段的車主群體，如老齡化群體、中產群體、“Z世代”群體等，途虎從服務車向服務人轉變，聚焦每個車主的需求。

其中，途虎提出品牌年輕化的主張，瞄準了正在成為消費主力軍的年輕車主。

2021年3月，途虎與雙錢集團旗下飛躍輪胎品牌聯名推出周邊產品飛躍潮鞋；5月，又與上海家化旗下男士護膚品牌高夫聯合發布途虎養車X高夫聯名款禮盒。

在10周年慶典期間，途虎宣布進行多項品牌和服務升級，旨在通過糅合年輕化潮流元素的活動，深入年輕人的圈子進行場景互動創造更多共鳴，一方面塑造途虎品牌年輕化的標簽，另一方面幫助門店覆蓋更多的目標人群。

對途虎來說，現在對年輕車主們精耕細作，是希望以“年輕化的途虎”和“年輕人”站在一起，吸引不同細分客群的注意力，并持續不斷地進行互動，楔入他們的心智，搶先一步影響并留住未來的消費主力軍。

不難看出，以往互聯網平臺喜歡集客，是針對新客戶積累基盤數，因此也給行業留下了一個印象：新用戶的增長留給平臺，老用戶的留存主要靠門店。

而途虎一路走來，從獲取流量、堅持數字化轉型擴張門店、再到打造年輕化的新概念，其與生俱來的數字化基因已經與門店融合成龐大的運營體系，并不能簡單以“電商平臺”和“連鎖門店”、“流量”和“轉化”等割裂開來看待，而是逐漸成為一種可為行業借鑒的模式。

更為重要的是，后市場足夠大，只有頭部平臺奮力跑通之后，中小玩家才有可能順著足跡沖殺出來，這或許才是途虎一路走過來的意義。

關鍵詞： 終端 之道 后市